第25節：第二部分提高身價的自我

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下達任務時不注意統一的a組長在d企業工作了五年多的組長a，在領導們的眼裡，可謂是公司的頂樑柱。他對公司的發展前景十分了解；他可以為了公司的發展廢寢忘食，並且做任何事情都會全身心地投入，其工作情可以染每一個人。公司有他這樣的員工，真是一種幸運。

但奇怪的是，他們組的辭職率比其他任何部門都要高。經過調查才知道，原來問題在於a組長下達工作任務的方式讓人難以接受。接手一個項目時，他會強迫地給職員下達各種任務。但當職員好不容易熬夜完成那項任務時，他又說不是那項任務，於是又下達了另一項任務。類似"我說什麼，你就做什麼！"

"你聽不懂人話嗎？"這樣霸道無理的話，他從來都是脫口而出，從來都不顧及別人的受，他的部下就這樣被他"無情地傷害著"。不僅如此，他也不會因為職員出地完成了任務，而去鼓勵他們。

下達任務時，如果指令前後不統一，結果就有可能導致"竹籃打水一場空"，白忙活一場，這樣的領導很快就會失去職員們的信賴。為了爬到這座山的頂峰，無怨無悔地奮鬥了幾天幾夜，但領導突然對你說:"咦？你爬錯了！不是這座山！"然後讓你去爬另外一座山。這種領導，不要說跟他學習什麼了，就連一句表揚的話，你也休想得到。

急於推卸責任的b組長b組長在各種會議上，解釋業務完成時間為何延遲或為何在競爭中落後於其他企業時，總會把這一切歸咎於部下職員們的能力不足。也就是說，他認為，雖然自己擁有充沛的力，並且專業也很強，但是因為部下們的能力沒能達到可以與他合作的程度，所以不能出現令人滿意的結果。他對職員能力的否認，使得部下總是不能積極地參與到項目組織中。因為職員介入的程度越深，受到b組長攻擊的可能就會越大。結果，組內的業績每況愈下。

管理者們最經常犯的錯誤就是，常常忘記自己最大的責任就是挖掘每個職員的潛力，讓他們的能力可以發揮到極致，以便為公司多付出貢獻。當覺得每個人的努力不足時，就要先傾聽每個職員的意見或想法，讓職員們都意識到，他們不是個人而是組織裡的一部分，需要共同揹負責任，和大家達成必要的共識。將成功的榮譽賦予部下，失敗的責任自己揹負。這樣的領導，任何人都願意與之共事。

受人尊敬的c組長沒有專攻設計專業的c組長，因為年齡、學歷、人際關係等方面的突出，負責管理設計部門。知道自己的專業比部下職員差很多的c組長，為了讓職員們可以更好地發揮專業特長，積極地向公司申請了支援。同時也為了能解決職員們在工作中遇到的一些不太悉的問題，他在業餘時間，偷偷地培養了自己的實力。接到新項目後，他會先聽取每個職員的意見，讓他們接手自己有自信的業務。在組長會議或領導會議的時候，總會把所有功勞都歸功於職員們的努力。因為整個組織要為公司的業務和自我開發而努力，業務量也逐漸變多，但為了讓職員們不受到太大的壓力，他通過明確下達任務的方式及與其他部門的調解，給職員們分配了適合他們的業務。