154逆境下的勝利

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出身於石門市，在石門市商場上打滾了這麼多年，楊歡對生意有屬於他自己的一套理解。

那就是商譽！

楊歡一直都很信仰一句話，錢可以丟，公司可以賣，但人絕對不能敗！

而現在在石門市的商場，乃至擴散到所有曾經跟飛揚集團有過業務往來的公司，都非常相信一句話，那就是楊歡代表著商譽。

之前有很多人都不能理解，生意人嘛，不管做什麼事情，所追求的就是利益最大化，一方面拼命壓低材料供應商的價錢，另一方面又使勁的抬高出廠價格，再來就是儘可能的提升公司的生產資源配置，從而儘可能多的擠出一些利潤出來。

這是很多人做生意的手法，但楊歡卻不是。

如果說，之前還有人要懷疑楊歡做生意的手法是否太過天真和異想天開的話，那麼經過之前這一場對楊歡和飛揚集團的批判，恰好可以提醒那些人，楊歡是怎麼做生意的。

當然，前提是，飛揚集團願意對外公佈這些數據的話。

謗據飛揚集團內部的統計，在這一場風波當中，飛揚集團的發展並沒有落下，相反，在風波之後，飛揚集團的業務出現了突飛猛進，尤其是飛揚鞋業，通過特許加盟店模式的擴張，飛揚鞋業在1998年最後一個季度發展十分驚人為什麼？

首先，第一就是在這場風波當中，飛揚鞋業運作十分正常。雖然公司上下多少都有受到風波的一些影響，但大家都心知肚明，甚至於很多職工都對外界的報道十分不屑和替公司到不平，但這些都沒有影響到公司地運轉。

其次，原材料方面沒有出現絲毫的影響。

雖然外面對楊歡和飛揚集團批得幾乎要拉上斷頭臺，可實際上。真正跟楊歡和飛揚集團扯上關係的人，卻沒有一個會相信這樣的謊言，因為飛揚集團從成立到現在，幾乎沒有拖欠過哪怕一筆貨款。

甚至於，有很多原材料商反倒打電話過來關心，說如果飛揚鞋業資金有任何問題，他們甚至願意把原來的月結改成季度結，甚至是半年結，或乾脆直接到年底才結帳都可以。

這就是商譽。這就是石門市商界一道獨特的風景線。

毫不誇張地說，就算楊歡現在真的一無所有，推倒一切重新再來，他都有把握能夠在半年時間內東山再起，靠的就是他的人脈和關係網絡。

作為一家在石門市已經算是數得上號的企業，飛揚集團旗下的幾家公司財務都非常乾淨。除了業務必須的款項之外，沒有哪怕任何多餘的欠款，更沒有找銀行貸過，就算是十里區飛揚鞋業的廠房，飛揚物園這兩大工程，飛揚集團也都是自己搞定。

可想而知。外界對飛揚集團地讚譽會有多高。

至少那家一直都號稱是要跟飛揚鞋業相媲美的四方鞋業，他建的廠房可都是找銀行貸款的，連引進水線都是外面借的利息錢，怎麼比？

可以這麼說，正是因為楊歡對公司的經營手法所產生地效果，使得飛揚鞋業在這一次的風波里，非但沒有被減弱，業務反而得到了極大的增長。

而在業務擴張的同時，飛揚鞋業卻也沒有忘記要內部改革。首先就是要從德國引進那一套erp系統，但作為國內第一家引進erp系統的鞋企，飛揚鞋業在很多方面還需要進行一系列的溝通和調研。

飛揚網絡在這中間扮演了相當重要地角，同時飛揚鞋業也借鑑了國外一些知名鞋企的erp系統，總算是成功的建立起了國內第一套屬於鞋企的專業erp系統，並打算要在1999年初開始投入試用。

但erp系統的具體實施，還有很多細節問題需要處理。

而除了erp系統之外，飛揚鞋業的另外一個問題就是，公司的定位上。

飛揚鞋業的廠區在石門市是出了名的美，假山假水。花園涼亭。應有盡有，而且還有一套設施非常完善地運動場地。這些都非常受員工們的喜愛，尤其是運動，幾乎每天早上和下午，籃球場和乒乓球館等運動場所都是人頭湧湧的。

但很多人都說，飛揚鞋業整個廠區最具風格的還是辦公樓，專門請了國內一家著名的建築設計院，結合飛揚鞋業的品牌特別設計出來的，夠特，夠個，夠時尚。

而其中，作為飛揚鞋業會議室，辦公樓的八樓卻是最顯眼的，外牆全部都是落地大玻璃窗，坐在會議室裡，看向外面，正好就可以看到整條通往碼頭的主幹道。**可以想象，等到後十里區發展起來，主幹道周圍地綠化好了，那麼坐在會議室裡看出去，絕對是一副十分賞心悅目地美景，尤其是晚上的夜景。

此時地會議室裡，坐著飛揚鞋業各個部門的主管和高級管理人員。

這是楊歡從災區回來之後，第一次召開大規模的高層會議，原因很簡單，公司要改革。

楊歡坐在橢圓形的會議桌的上首位置，蘇雪在他左邊，接下去是李響、丁成、王標等人；從美國回來幾天的梁以珊在他的右邊，往下就是龐克、廖立、聞斐等人。

雖然之前飛揚鞋業被挖角了不少人，但很快又有新的人補充了進來，公司管理層人才濟濟，如今一張大會議桌都已經坐不下了，很多人都找了椅子在旁邊坐下來。

“首先，我要公佈一個好消息。”蘇雪是總經理，會議一般都是由她來主持。

“我們財務部已經結算出來了。1998年我們全年銷售收入達到1。83億，雖然還遠遠落後於國內幾家著名鞋企，但我們的發展速度卻是最快的，再加上目前外界對我們公司品牌地認可，我們初步估計，明年的銷售額將突破4億。而我們的目標是，2000年達到10億。”在場眾人頓時一陣譁然，至少都是一年翻一倍，這麼驚人的發展速度，實在是有點叫人應接不暇。

不過仔細想想，也不是不可能。

今年全年的銷售額是1。83億，但是絕大部分都是在1998年下半年完成的，尤其是最後一個季度，在順利渡過那一場批判風波之後。飛揚鞋業地品牌在全國認可度相當高，如今市場部至少堆積了過千家申請特許專賣店的審核單。

可以想象，明年的飛揚鞋業還將飛速發展。

“目前在國內市場領域，在銷售額上，我們是位居第五，其中力寧是遙遙領先的。不過目前這位老大哥自身經營有點問題，發展速度緩了下來，反倒是國外的耐克和阿迪達斯這兩塊品牌，尤其是後者，在國內的業務發展越來越快，很值得我們重視。”言下之意就是。接下來，飛揚鞋業的目標是要趕超耐克和阿迪達斯，然後再追力寧。

而至於怎麼追，那就需要公司這些員工們出謀劃策了。

“其實我們也曾經多次做過專門的調查，現在我們國內整體消費水平不高，真正市場最大的價位應該是在低價檔，接著是中檔，最後才是高檔，我們公司地品牌定位一直都定位於中高檔。其實我認為我們可以適當開拓一下低價檔位，這會有利於推動我們公司的業務。”市場部是剛剛從營銷部門分出來的，由廖立執掌，這也是他第一次獨當一面，所以他也一直都想要做出一些成績出來，而開拓低價檔位的提議就是他最早提出，並得到很多高層的認同。**但也有不少人反對，其中就包括他的老上司龐克。

“我不同意，我們從開創品牌開始，就一直都在走中高檔地路線。現在突然降低我們的價位。去跟那些二三線品牌爭奪市場，這無疑將大大降低我們公司的品牌說服力。想想耐克吧，他們之所以在中國慘遭失敗，到現在都還沒有起，就是因為他們把自己的價位訂得太低了。”

“但耐克是外來品牌，他們在中國市場是失敗，但卻不代表我們也跟著失敗。”廖立反駁了一句。

“那好，你知道我們一年投入的廣告費用是多少嗎？我們明年打算要冠名cba聯賽，要簽下一些國內知名的籃球明星，還有，我們請謝霆峰，請孔靈輝，如果我們現在走低檔路線，那我們何必要花這麼多錢，投入這麼多地人力物力呢？”龐克無疑很欣賞廖立的才華，但卻不代表他們的意見就必須要一致。

在飛揚鞋業，甚至是整個飛揚集團裡，都有一個傳統，那就是當一項提議還沒有得出結論的時候，不管是誰都可以提出不同的看法和意見，哪怕他是一個最底層的員工都可以，但是，一旦當提議有了決定，那所有人就必須要按照結論走下去。

哪怕在你心裡認定，這樣做的後果是失敗。

這可以說是楊歡倡議下的一種結果，所以現在飛揚鞋業內部為了品牌和產品定位問題，吵得幾乎都快翻天了。

廖立看了看龐克，發覺後者也是就事論事，心裡也安了，說話也理直氣壯了起來。

“我想過了，我們沒必要降低所有產品的定位，我地想法是，新品定位在中高端，然後我們可以把去年的一些鞋款，或者是專門生產出一些合中低端客戶的鞋款，豐富我們的產品，儘量挖掘資源，加以利用，提高我們的營收。”

“我承認，低端市場確實很大，現在國內很多鞋企也都紛紛定位在這個市場，但是我們是以中高端作為宣傳口號，如果我們生產低端的產品，這會大大的降低我們的品牌，這對我們公司的品牌建設沒好處。”為了飛揚鞋業這塊招牌，龐克可以說是盡心盡力，不知道花費了多少心血，所以到現在，雖然飛揚鞋業在國內薄有幾分名氣，但龐克還是依然在小心翼翼的維護著。

“可是我們市場部從全國各地那些經銷商手裡反饋回來地信息顯示，很多經銷商都認為，放棄中端偏低端市場是一個很大地損失。”兩幫人你一言我一語的爭論，整個會議室裡鬧哄哄地，所有人都分為三派，一派主張終端偏低端市場的嘗試，另一派則堅決反對，還有一派是中立。

其實龐克和廖立兩個人說的都有道理，中高端市場確實沒有中低端市場大，哪怕是後消費水平提高了，可絕大多數鞋企的價位也一直都還是放在中端偏低的位置。

看到兩幫人越吵越烈，楊歡咳嗽了一聲，眾人立即紛紛轉過來看向他。

會議室裡很快就安靜了下來。

“龐克、廖立，其實我認為你們兩個人的看法都不錯，也都切實可行。”楊歡整個人靠向身後那鬆軟的椅靠上“關於你們的爭論，我仔細的想了很久。”眾人都靜靜的聽著，楊歡就是這家公司的主心骨，雖然很多細節都是靠在場的這些人去完成，但真正的大方向卻一直都是他在抓，所以眾人也都想知道，楊歡心裡怎麼看。

“聞斐，聽說我們實驗室最近有研究出了幾項新技術，怎麼樣？”出人意料的，楊歡沒有繼續說下去，反而是轉向一直都不作聲的聞斐。

聞斐是那種典型的研究人才，他幾乎從來都不參與公司的經營和運作，他關心的除了他那在物部上班的老婆能否準時下班去做飯接孩子之外，他最關心的就屬他部門的試驗研究。

自從上次研發出了結構減震系統之後，實驗室一方面繼續在減震領域上加大研究力度，另外一方面則是由聞斐親自帶隊，在運動鞋的其他方面的技術進行研究，如今也確實是有一些心得。

“我們目前正跟設計部在研究討論，看如何把新技術運用到鞋款當中去，相信能夠趕得上今年上半年的經銷商訂貨會。”自從去年的訂貨會大獲成功之後，1999年的訂貨會將舉辦兩場，其中分別在年初和年中，而經銷商在訂貨會上下訂單，一訂就是半年，然後利用erp系統中，公司運作程裡的資金、物、信息等環節進行控制，以期讓整家公司的運作和財務控制，形成一套有序的良循環。

這也是蘇雪一手策劃引進erp系統後，所做出來的一項影響十分深遠的大變動。