第七十三章別人的A類客戶不一定是

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竹子在第四季度時拿到了三季度的數字，她整合前兩季度的數字做成報告給裴如健。她到華東區時正是一季度剛開始，她跟蹤供貨四個月，而後直接負責永通照明。整年前三季度，第一季度的銷售額是三十九萬，第二季度也就是竹子在永通光源蹲點的這四個月，銷售額漲到九十二萬，除此外，雖然七八月是淡季，三季度仍然做了一百一十萬。

裴如健拿著竹子打印出的報告看了會，時不時笑一下時不時皺下眉，他突然問竹子:“你不是說過，飛利浦一年做一億嗎？為什麼你的三個季度加起來，三百萬不到。”竹子笑著說:“裴總你又在challenge我啊…。。”她隨即給裴如健列出，之所以沒法像飛利浦和歐斯朗這兩個跨國公司做得那樣好，主要是三方面的問題:首先是產品系列。比如飛利浦和歐斯朗在永通光源最賺錢的兩個產品系列，分別是車燈和舞臺燈，飛利浦把這兩個應用從普通照明燈具劃分開來，歸類為特種光源，有獨立的manager管理，而c。b。照明沒這方面的特殊照顧，在研發力度和推廣力度上都遠遠不及。

其次是品牌知名度。雖然c。b。集團也是跨國公司，但c。b集團focus（專注）在別的行業上而不是照明，c。b。照明是整個c。b。集團中業務量最小、利潤最低的一塊，專業程度遠遠不及飛利浦和歐斯朗，在整個照明產品系列的開發推廣力度上，c。b。照明也遠不及另兩者。

再次就是供貨時間，這始終是c。b。照明所有銷售的痛。在c。b。照明傳的一句話是:供貨快的產品不賺錢，賺錢的產品供貨氣慢。客戶大多不能忍受奇慢的供貨和同樣奇慢的售後服務，“所以，假設永通光源能給飛利浦做一億，給歐斯朗做五千萬，能給我們c。b。照明也做五千萬嗎？”竹子捫心自問。

回答當然是否定的。雖然經過努力，她能讓永通光源在一季度內做一百多萬、甚至經過努力後一年做一千萬，但也許永遠沒法做五千萬，因為本身的產品有區別、公司品牌有差別、經銷商的專注方向有差別。

“我過去的想法很幼稚，現在成了。”竹子有點慨地自言自語“別人的a類客戶，不一定是我們的a類客戶啊。”裴如健點點頭，指表格又指竹子，說她的表現不錯。